2012年1月3日至4月13日，思嘉集团发起“流程变革大干100天”的运动，针对集团各分公司、各生产基地的所有流程提到会议上进行全部检讨，并将其中存在的问题进行分析和解剖，寻求新的思路，力求找到可以解决流程问题的办法并将确定新的、便捷有效的流程，通过清晰的流程文件和统一的规定，使流程书面化、具体化、系统化，以此来进行流程的实用化、简洁化、效率化。
“流程变革大干100天”通过流程变革，带动各部门对自身存在的问题进行检讨和解决，除了在流程修改和制定上的推动外，要求并帮助各部门主管对相关流程进行深入理解与熟识，有利于带领部门员工进行流程应用与工作推广。此外，这次流程变革还推动了全员的日志质量提升、生产中心专项改善的深化、供应链问题的检讨，在一定程度上解决了许多问题：通过全员日志管理的规定与要求，能及时从员工工作日志中提取有效信息进行分析，并对提出的有用问题进行核实、予以解决，对员工提出的建议和意见进行确认和针对性采用，有效提高各岗位工作，同时提升各部门人员、各生产中心管理人员的管理和发现、解决问题的能力；通过生产中心专项改善的深化，进一步解决机台养护问题、个别生产工艺问题，对于提高产品质量、产能、产速都起到十分积极的作用；通过对供应链问题的检讨，进一步梳理日常供应链管理工作中存在的漏洞与实际问题，在加强各部门沟通的同时，加大供应链流程的管控与贯彻，在严格遵守流程与制度的前提下，进一步规范供应链各个节点的岗位工作。
此外，“流程变革大干100天”建立了较为顺畅的沟通渠道，如各部门各环节的及时RTX会议、C6员工工作日志与工作计划、董事长信箱等，自下而上的沟通渠道，旨在向员工们及时传达准确的信息的时候，也确保他们反馈渠道的顺畅。这些广泛的、多途径的交流方式，有利推动了流程变革运动的进展。
在“流程变革大干100天”的基础上，我司将继续推行“深化流程90天”，进一步深化新流程在具体工作岗位中的运用，在流程升级的同时促进思嘉管理升级，使企业运作更加规范化，从而走上稳步发展的道路。
从变革的整体规划到目标的制定和执行都会产生不同的责任，因此变革会在给不同部门的不同层级带来不同的影响。因此，前期的流程变革重在制定流程、引导每位主管熟知全部流程，同时推动员工参与；而“流程深化90天”将带动所有人员参与流程及与流程变更有关的相应事务的执行中。深化的过程将不断测评解决的问题，进一步确认公司现在的流程管理处于一个什么层级，新的流程在公司管理运作中是否有发挥其目的、是否需要针对某些流程进一步改善，现有的管理模式及管理文化对流程有哪些影响，流程管理水平如何进一步提高，流程信息化如何进一步推行等。
思嘉集团力图在“流程深化90天”后形成更加合理、规范的管理秩序，在产权、管理和文化上达成最有效的分配，形成科学有效的供应链运作机制，使生产和业务增长的模式从量的积累到质的飞跃。
成效来自要求，要求源于流程——深化流程变革，志在必行90天！
